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Social Transformation - Um was geht es hier eigentlich?

Der Begriff Social Transformation dürfte im all­ge­mei­nen Sprachgebrauch für Irritationen sor­gen, steckt doch in der Transformation häu­fig die Angst, dass alles anders wird und nichts bleibt, wie es ist. Wenn dies nun in Verbindung mit „social“ ver­wen­det wird, könnte man den Eindruck bekom­men, wir wür­den auf Standardprozessoptimierung und Reorganisation oder ähn­li­ches abzie­len – „sozial ver­träg­lich“ sozu­sa­gen.

Nichts davon ist damit für mich gemeint! Wandel, Social TransformationEine Definition wie diese hier: „Impacting the atti­tu­des, expec­ta­ti­ons and beha­viours of indi­vi­du­als, orga­niz­a­ti­ons and com­mu­nities through ICT-enabled sys­temic effects“ beschreibt recht gut, um wel­che Facetten es geht. Social Transformation stellt einen Paradigmenwechsel hin zur ver­netz­ten Arbeitswelt dar. Und nein, es geht nicht allein um den Wechsel der Toollandschaft, von E‑Mail zu Microblogging oder von Word-Dokumenten zu einem Wiki-Ansatz. Natürlich wurde mit dem Einzug von Social Software im Berufsalltag bereits viel erreicht (Studie Bitkom 2013). Mobiles Arbeiten, ein dem Arbeitskontext ent­spre­chen­des Endgerät, cogni­tive com­pu­ting und weara­ble com­pu­ting sind bereits die nächs­ten Ansätze in der IT, die tech­nisch gese­hen unsere Arbeitsweisen ver­än­dern wer­den. Damit wird schon deut­lich, dass Social Transformation maß­geb­lich IT-getrieben statt­fin­det.

Doch genau an der Schnittstelle von IT und den orga­ni­sa­tio­na­len Themen beginnt für mich der eigent­li­che Ansatz von Social Transformation – sprich die Verhaltensveränderung zu mehr Partizipation, Teilhabe, Kommunikation und Zusammenarbeit.

Als ers­tes muss man sich fra­gen, warum dies gerade heute ein Thema ist. Wurde nicht auch in der Vergangenheit par­ti­zi­pa­tiv gear­bei­tet? Bestimmt, nur eben in einem Arbeitsumfeld, wel­ches sich seit­her dra­ma­tisch geän­dert hat (vgl. Future Workplace):

  • Teamstrukturen: hat­ten wir in der Vergangenheit feste Teams mit Kollegen, wel­che man jeden Tag am Arbeitsplatz zu Gesicht bekam, hat sich die Arbeitswelt mehr und mehr zu Projektstrukturen gewan­delt. Mitarbeiter aus ver­schie­de­nen Bereichen und Fachrichtungen brin­gen sich je nach Schwerpunkt ein und müs­sen, oft­mals sogar welt­weit ver­teilt, zusam­men­ar­bei­ten.
  • Arbeitsablauf: waren Organisationen ursprüng­lich eher pro­zess­ori­en­tiert aus­ge­rich­tet, befin­den wir uns zuneh­mend in inno­va­ti­ons­ge­trie­be­nen Strukturen mit kom­ple­xer Teamarbeit. Sprich, immer weni­ger der Arbeitsaufgaben sind im Standardprogramm abspiel­bar. Immer mehr Tätigkeiten hän­gen davon ab, wie man sich mit Experten ver­netzt, sich Neuigkeiten aus dem Informationenstrom fil­tert oder sich asyn­chron ein­brin­gen kann. Wissensarbeit bestimmt unser täg­li­ches Handeln – Lösungswege müs­sen suk­zes­siv erar­bei­tet wer­den.
  • Generationswandel in der Mitarbeiterdenke: sind in der Vergangenheit Werte wie Einkommen, Karrierestufe und der damit ver­bun­de­nen Status die Maxime der Berufswelt gewe­sen, wan­deln sich doch zuneh­mend diese Einstellungen, nicht nur in der Generation Y. Kooperative, Werte- und Sinn-stiftende Aufgaben oder auch die  Ausgewogenheit von Arbeit und Familie sind heute bedeu­tende Faktoren für Mitarbeiter.

Wir ste­hen heute vor der Herausforderung, tra­dierte Arbeitsweisen zu hin­ter­fra­gen und zu ver­än­dern, weil in der Vergangenheit eben andere Prinzipien die Arbeitswelt präg­ten. Initiativen im Social Collaboration Umfeld brin­gen gerade mit der Einführung auf der Werkzeugebene die not­wen­di­gen Organisationsveränderungen zu Tage.

Die Bedeutung von Social Transformation als Prozess

Es bedeu­tet ganz kon­kret…

  • …gewohnte Arbeitsabläufe zu hin­ter­fra­gen und diese zu mehr Kommunikation & Zusammenarbeit aus­zu­rich­ten,
  • …bis­he­ri­ges Führungsverhalten zu reflek­tie­ren und sich dar­auf ein­zu­las­sen, dass Netzwerke nicht hier­ar­chisch funk­tio­nie­ren und Führungskräfte immer stär­ker in die Rolle ver­setzt wer­den müs­sen, situa­tiv zwi­schen Selbstorganisation und ver­bind­li­chem Entscheiden wech­seln zu kön­nen und pro­duk­tive Rahmenbedingungen für Wissensarbeiter zu schaf­fen und
  • …Informations- und Medienkompetenzen von Mitarbeiter auf­zu­bauen, um in die Lage ver­setzt zu wer­den, Schritt hal­ten zu kön­nen.

Der Veränderungsprozess hin zu einer ver­stärkt kol­la­bo­ra­ti­ven Arbeitsweise gelingt nicht auto­ma­tisch. Ob es die fal­sche Technologie ist, ob es Design & Usability Aspekte sind oder ob es das fal­sche Projektvorgehen ist. Die Gründe für ein Scheitern kön­nen viel­fäl­tig sein.

Für die Social Transformation sind es aber im Besonderen die Nutzeneffekte auf Mitarbeiterebene, die dar­über ent­schei­den, ob man sich auf eine gewünschte Arbeitsweise ein­lässt oder ob man sich die­ser ver­wehrt. Wenn wir bis­he­rige Arbeitsweisen durch „Moderne“ und Unbekannte ver­än­dern wol­len, brau­chen Mitarbeiter einen kon­kre­ten Nutzen als Mehrwert. Es reicht nicht aus, von mehr Transparenz oder von einer Kultur der Wissensteilung zu spre­chen. Es muss ein kon­kre­ter meß­ba­rer oder zumin­dest per­sön­lich gefühl­ter Nutzen vor­han­den sein, dann begin­nen Mitarbeiter von selbst sich zu ver­än­dern. Als Beispiel sei hier der Artikel mei­nes Kollegen genannt, der den kon­kre­ten Nutzen für den Bereich Marketing aus einer per­sön­li­chen Sicht ein­mal beschrie­ben hat.

Top-down vs. Buttom-up Debatte

Weder noch, könnte man sagen. Es wird schlicht weg nicht mög­lich sein, ohne das Zutun der Geschäftsführung die Zusammenarbeit grund­le­gend zu ver­än­dern. Wenn an den Bereichsgrenzen noch die alten Prinzipien vor­herr­schen, kön­nen kaum mess­bare Verbesserungen erzeugt wer­den. Fest steht aber, dass der Nutzen von Social Collaboration in einem Pilotprojekt von den Mitarbeitern am bes­ten erfah­ren wer­den kann. Und je radi­ka­ler der Ansatz, desto viel­ver­spre­chen­der sind die Effekte. Wenn im Team beschlos­sen wird, dass

  • die Kommunikation, statt bila­te­ral oder über CC-E-Mail, aus­schließ­lich über Unterhaltungen in Enterprise Social Networks im Team geführt wer­den,
  • alle Unterlagen eines Teams nicht lokal und file-bezogen, son­dern in einem Teamraum zen­tral und ver­sio­niert vor­ge­hal­ten wer­den,
  • rele­vante Aufgaben eben­falls im Team ein­heit­lich orga­ni­siert wer­den,
  • Status, Neuigkeiten, per­sön­li­che Kommentare und Meinungen für alle sicht­bar wer­den und
  • Teammeetings bes­ser orga­ni­siert, adressaten-gerecht auf­be­rei­tet und entscheidungs-orientiert abge­hal­ten wer­den,

dann wird der Nutzen für Mitarbeiter spür­bar und nach­hal­tig sein.

Im Ergebnis erzeu­gen Social Collaboration Initiativen den Nutzen, schnelle Kommunikation mit redu­zier­ten Abstimmungsaufwänden zu füh­ren. Der Suchaufwand nach Unterlagen redu­ziert sich und Doppelerstellungen auf­grund von Unkenntnis kön­nen ver­mie­den wer­den. Auch erhöht sich die Verbindlichkeit im Team, wenn eine gemein­same Aufgabenverwaltung prak­ti­ziert wird. Und Team-Meetings wer­den wie­der pro­duk­tiv und sinn­voll, wenn sich auf das wesent­li­che kon­zen­triert wird, wenn über offene Punkte und Aufgaben ent­schie­den wird oder wenn Meeting-Unterlagen vorab ver­füg­bar sind und eine Live-Protokollierung durch­ge­führt wird.

Beim Einführungsvorgehen und damit auf dem Weg zur Social Transformation sind die Potenziale der Zusammenarbeit essen­ti­ell und erfolgs­kri­tisch. Es gilt, Best Practices der moder­nen Arbeitsweise anschau­lich zu ver­mit­teln. Dies fin­det eben nicht in einer funk­tio­na­len Werkzeugschulung statt. Vielmehr braucht es ein modu­la­res Einführungsprogramm, wel­ches einer­seits unter­schied­li­che Rollen adres­siert (z. B. Mitarbeiter, Führungskraft, Multiplikator), ande­rer­seits  unter­schied­li­che Formate bereit­hält, sodass Führungswerkstätte neue Führungsprinzipien behan­deln, Best Practices Circles inter­es­sier­ten Multiplikatoren spe­zi­el­les Anwenderwissen ver­mit­teln und natür­lich klas­si­sche Trainings, um die Werkzeuge auch opti­mal bedie­nen zu kön­nen. Über allem muss die moti­va­tio­nale Bedeutung der Mitarbeiter und Führungskräfte ste­hen, damit der Wandel auch mit­ge­tra­gen wird.

"Social Transformation" ist voll im Gange, wenn der Nutzen sau­ber her­aus­ge­ar­bei­tet und das Einführungsvorgehen auf die Bedürfnisse von Mitarbeiter abge­stimmt ist. Unternehmen wer­den sich wan­deln, schon weil sich Einstellungen von Mitarbeitern ändern. Ob wir den Begriff Social Transformation benö­ti­gen, weiß ich nicht.  Der Aufbruch von Wissenssilos, die bereichs­über­grei­fende Zusammenarbeiten, die Reorganisation bis­he­ri­ger Hierarchien und die koope­ra­tive Unternehmenskultur sind dann posi­tive Effekte, die mit der Veränderung ein­her­ge­hen.

 

 

27. Februar 2014

[…] Peter Geißler: Social Transformation – Um was geht es hier eigent­lich? […]

[…] Social Transformation – Um was geht es hier eigent­lich? – Human Network Competence “Social Transformation” ist voll im Gange, wenn der Nutzen sau­ber her­aus­ge­ar­bei­tet und das Einführungsvorgehen auf die Bedürfnisse von Mitarbeiter abge­stimmt ist. Unternehmen wer­den sich wan­deln, schon weil sich Einstellungen von Mitarbeitern ändern. Ob wir den Begriff Social Transformation benö­ti­gen, weiß ich nicht. Der Aufbruch von Wissenssilos, die bereichs­über­grei­fende Zusammenarbeiten, die Reorganisation bis­he­ri­ger Hierarchien und die koope­ra­tive Unternehmenskultur sind dann posi­tive Effekte, die mit der Veränderung ein­her­ge­hen. […]

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