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Onboarding & Adoption: Tool + Neue Arbeitsweisen + Nutzung = Erfolg?

Neue Arbeitsweisen - der Erfolg beginnt mit der Nutzung

Wer im Unternehmen den digi­ta­len Arbeitsplatz ein­führt, sollte sich weni­ger Sorgen um die tech­ni­sche Bereitstellung machen, son­dern viel­mehr des­sen anschlie­ßende Nutzung in den Vordergrund rücken. Damit gehen häu­fig neue Arbeitsweisen und ein ver­än­der­tes Verständnis über Kommunikation und Zusammenarbeit im Unternehmen ein­her. Wie man das angeht und wie man den Erfolg sei­ner Einführungsmaßnahmen mes­sen kann, zei­gen wir Ihnen in die­sem Artikel.

 

Wie begebe ich mich auf die Reise?

Bevor man die Reise star­tet, gilt es den gro­ben Rahmen abzu­ste­cken, der mit fol­gen­den Fragen umris­sen wer­den kann:

  • Welche Ziele wer­den mit der Einführung des Werkzeugs ver­folgt? Was lässt sich dazu aus der Unternehmensstrategie ablei­ten?
  • Wie viele Anwender sol­len das Werkzeug nut­zen? (Sind es 50, 500 oder 5.000 Nutzer? Betrifft das 10, 50 oder 95 Prozent der Mitarbeiter?)
  • Soll das Werkzeug im Vorfeld mit einer oder meh­re­ren Anwendergruppe/n pilo­tiert wer­den oder ohne einen Testlauf direkt von den Mitarbeitern genutzt wer­den?
  • In wel­chem zeit­li­chen Rahmen soll die Einführung statt­fin­den? Was sind zen­trale Meilensteine des Projekts?

 

Im Kontext der Einführung von Microsoft Teams könnte der Reiseplan wie folgt aus­se­hen:

Ihr Unternehmen ver­folgt bei­spiels­weise die Strategie: „Für unsere Kunden haben wir alle Prozesse im Griff“. Da für Sie mit die­ser Strategie der Kunde im Vordergrund steht, wol­len Sie Ihre Vertriebsmitarbeiter MS Teams als Pilotgruppe ein­bin­den, die die Funktionsweisen von Microsoft Teams aus­pro­bie­ren und für ihre betrieb­li­che Praxis tes­ten soll. Später bin­den Sie wei­tere Anwendergruppen wie Marketing und Personal in die Nutzergruppe ein. Zeitlich könnte diese Testphase 6 Monate in Anspruch neh­men.

Auf Basis die­ser Eckdaten begin­nen Sie im nächs­ten Schritt die Planung der Einführung, bei der für Sie die Frage im Vordergrund steht, mit­hilfe wel­cher Formate Sie Ihre Mitarbeiter „onboar­den“ und wie Sie diese in der Nutzung des Arbeitswerkzeugs unter­stüt­zen kön­nen. Die Einführung läuft dabei, wie jeder Veränderungsprozess, in meh­re­ren Schritten ab über die man:

  1. für den Veränderungsbedarf sen­si­bi­li­siert und des­sen Sinnhaftigkeit dar­stellt,
  2. die Mitarbeiter qua­li­fi­ziert sowie zur Nutzung des Werkzeugs befä­higt und
  3. sie wäh­rend der Veränderung – auch über die tech­ni­sche Einführung hin­aus – beglei­tet.

 

Wie gehe ich kon­kret vor?

Entlang die­ses Prozesses wer­den nun ver­schie­dene Veränderungsformate ein­ge­führt, die zu aller­erst kom­mu­ni­ka­tiv sen­si­bi­li­sie­ren, aber auch kon­kret unter­stüt­zen und dabei die Mitarbeiter in ihrer aktu­el­len Situation abho­len, indem sie Erwartungen und reale Fragestellungen auf­grei­fen.

Stellen wir uns vor, wir wol­len die Führungsetage oder aus­ge­wählte Führungskräfte bei der Teams-Einführung adres­sie­ren. Ein bewähr­tes Format hier­für ist der Führungskräfteworkshop.

Mit dem Führungskräfteworkshop ver­fü­gen wir über ein Format, wel­ches Führungskräfte bei der Veränderung beglei­tet und neue Herausforderungen adres­siert, die sich durch ver­än­derte Arbeits- und Handlungsweisen erge­ben. Dabei lebt ein Führungskräfteworkshop vom inten­si­ven Austausch der Akteure unter­ein­an­der, macht jedoch gleich­zei­tig die Herausforderungen spie­le­risch erleb­bar.

Bei der Ausgestaltung des Formats könn­ten im Hinblick auf die Einführung von Microsoft Teams fol­gende Fragen eine Rolle spie­len:

  • Wie gehe ich als Führungskraft mit der zuneh­men­den Transparenz (über Arbeitsstände, Konversationen, Aktivitäten Einzelner, Entscheidungen, Feedback, Zuständigkeiten usw.) um?
  • Wie ver­halte ich mich bei öffent­li­chen Konflikten? Wo und wie adres­siere ich kri­ti­sche Themen? Wie könnte ein ein­heit­li­cher Umgang hier­mit aus­se­hen?
  • Wie kom­mu­ni­ziere ich über Microsoft Teams? Wie stelle ich das rich­tige Maß an Verbindlichkeit her?
  • Welchen Widerstand gegen­über Neuerungen, Veränderungen usw. habe ich zu erwar­ten? Wie gehe ich als Führungskraft damit um?
  • Was bedeu­ten eine erhöhte Eigenverantwortung und Partizipation von Mitarbeitern für mein Führungsverständnis? Wie viel Führung ist am Ende not­wen­dig?
  • Wie gehe ich mit Fehlern (eigene und Fehler ande­rer) um?
  • Welche Rolle besetze ich zukünf­tig als Führungskraft? Welche Chancen erge­ben sich durch die Nutzung von Microsoft Teams dabei?
  • Wie kann ich zum Erfolg der Einführung bei­tra­gen? Welche Freiräume muss ich schaf­fen? Was lebe ich aktiv vor?

 

In Abhängigkeit von den gewähl­ten Schwerpunkten wer­den anschlie­ßend der Workshop und die orga­ni­sa­to­ri­schen Rahmenbedingungen fest­ge­legt. Wer sind die rich­ti­gen Teilnehmer? Wie viele Führungskräfte kann ich pro Termin ein­be­zie­hen? Wann und wie viel Zeit kann die­sen für das Thema ein­ge­räumt wer­den? Was müs­sen die Teilnehmer im Vorfeld wis­sen? usw. Häufig haben die Antworten auf diese Fragen eine poli­ti­sche Dimension, was bei der Organisation eines Führungskräfteworkshops eine beson­dere Herausforderung dar­stellt.

Nachgelagert schließt sich dem Format in der Regel ein tech­ni­sches Training an oder wird die­sem sogar vor­an­ge­stellt. Es ist daher rat­sam, beide Sichten (tech­nisch vs. nicht-technisch) auf das Thema Microsoft Teams zeit­lich zu tren­nen. In die­sem beson­de­ren Fall emp­feh­len wir sogar eine bewusste räum­li­che Trennung. Ein Führungskräfteworkshop pro­fi­tiert von einer inspi­rie­ren­den Umgebung und wird daher gern abseits des Büroalltags in unge­wöhn­li­chen Räumlichkeiten durch­ge­führt. Andernfalls besteht die Gefahr, dass das Format zu einer Feature-Präsentation per Frontalbeschallung ver­kommt und die orga­ni­sa­to­ri­schen Themen dem Emails-Checken usw. zum Opfer fal­len.

Nicht zuletzt wegen sol­cher Beobachtungen stellt sich im Projektverlauf immer wie­der die Frage wie viel Einführung genug Einführung ist und wann man das ein­gangs for­mu­lierte Ziel erreicht hat. An die­ser Stelle wird immer nach Kennzahlen geru­fen, um den Wandel hin zu moder­nen Arbeitsweisen zu bele­gen. Doch lässt sich hier ein Erfolg über­haupt bemes­sen?

Der Führungskräfteworkshop ist dabei nur eine Praktik des umfang­rei­chen Methodenkoffers von Einführungsformaten. Weitere Formate stel­len wir Ihnen hier dem­nächst vor.

 

Was kann Erfolgsmessung über­haupt leis­ten?

 

Erfolgsmessung ist ein zwei­schnei­di­ges Schwert. Die Frage ist, was gemes­sen wird und ob jeder Sachverhalt über­haupt in Zahlen abge­bil­det wer­den kann, wie die fol­gende Diskussion ein­drucks­voll zeigt:

 

Facebookpost Harald Schirmer

 

 

 

Gerne wer­den quan­ti­ta­tive Kennzahlen her­an­ge­zo­gen, um eine Veränderung zu bemes­sen, da sie sich leicht erfas­sen las­sen. Doch die Aussagekraft quan­ti­ta­ti­ver Kennzahlen wie bspw. der Anzahl an Posts in einem Teamraum von Microsoft Teams ist beschränkt. Qualitative Kennzahlen wie bspw. Mitarbeiterfeedback oder Feedback aus Schulterblickveranstaltungen sind bes­sere Indikatoren für eine Veränderung. Sie sind jedoch ungleich schwe­rer zu erfas­sen und schlecht zu quan­ti­fi­zie­ren.

 

Doch die größte Herausforderung liegt jedoch darin, die rich­ti­gen Dinge mit­hilfe der ver­füg­ba­ren Kennzahlen zu mes­sen. Leicht ver­rutscht man in der Zielebene und erhält dadurch eine Aussage von zwei­fel­haf­tem Wert. Gleichzeitig muss genau betrach­tet wer­den, auf wel­cher Zielebene die Kennzahlen gemes­sen wer­den und in wel­chem Zusammenhang sie zuein­an­der ste­hen. Wir raten des­we­gen dazu, nicht skla­visch Kennzahlen zu erfas­sen, son­dern diese mit Bedacht zu wäh­len und als Steuerungsgröße zu ver­wen­den, um über wei­tere (Einführungs-)maßnahmen ent­schei­den zu kön­nen.

 

Ebenen der Erfolgsmessung beim Einführen neuer Arbeitsweisen

 

Sie wol­len mehr erfah­ren? Dann for­dern Sie gleich die kos­ten­freien Aufzeichnung zu unse­rer Onboarding & Adoption Webinarreihe an:

„Onboarding & Adoption – Einführung und Akzeptanzförderung im Digital Workplace“

„Webinar Onboarding und Adoption – neue Arbeitsweisen eta­blie­ren und Erfolge mes­sen“

„Die digi­tale Transformation darf nicht am Mindset schei­tern – Change Management als Schlüssel zum Erfolg“

 

 

Sie haben das Webinar gese­hen und Ihnen hat sich im Nachgang noch eine Frage dazu erge­ben? Schreiben Sie uns diese gern unten in die Kommentare!

20. Dezember 2017

[…] Während bis­her der Erfolg von IT-Projekten daran gemes­sen wurde, ob die Anwendung ein­wand­frei funk­tio­niert, wird nun die aktive Nutzung zum Erfolgsmaßstab. In die­sem Zusammenhang wer­den Onboarding- und Adoptionsmaßnahmen zum zen­tra­len Erfolgsfaktor, um Veränderungen im Unternehmen zu initi­ie­ren. Denn um eine nach­hal­tige Nutzung zu errei­chen, bedarf es eines neuen Vorgehens bei der Einführung der Technologien. Eine reine Funktionsschulung bringt hier nicht die gewünsch­ten Ergebnisse. (Mehr über die Einführung des digi­ta­len Arbeitsplatzes und wie man den Erfolg sei­ner Einführungsmaßnahmen mes­sen kann, erfah­ren Sie in die­sem Artikel.) […]

[…] konn­ten wir auch beob­ach­ten, dass die Themen Unternehmenskultur und die Einbindung der Mitarbeiter ein zen­tra­ler Aspekt für die aktive Nutzung der Office 365 Werkzeuge ist. Microsoft stellte […]

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