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Enterprise 2.0 Rundflug - Experten im Interview

Heute mit Dr. Martina Göhring von centrestage

Alle Welt spricht von Social Business und Team Collaboration. Und sehr gern wird ein­fach davon aus­ge­gan­gen, dass die Mitarbeiter die­ses kol­la­bo­ra­tive Arbeiten beherr­schen. Doch  wenn man ein­mal genauer nach­fragt, dann erkennt man recht schnell, dass zwi­schen Anspruch und Wirklichkeit oft noch eine große Lücke klafft. Dieses gemein­same Wirken an Projekten und Ideen ist nicht jedem Mitarbeiter in die Wiege gelegt. Viele sind immer noch Einzelkämpfer und manch­mal auch nur bedingt team­fä­hig. Diese neue Art der Zusammenarbeit erfor­dert jedoch eine unein­ge­schränkt team­fä­hige Arbeitsweise, da nur dann die Vorteile in Form von Transparenz, Geschwindigkeit und Produktivität aus­ge­spielt wer­den kön­nen. Hin und wie­der gibt es auch Mitarbeiter, wel­che die "neuen Freiheiten" miss­brau­chen und ohne klar defi­nierte Leitplanken ein­fach aus dem Ruder lau­fen. Auch diese müs­sen erst ein­mal mit den neuen Prozessen und Abläufen ver­traut gemacht wer­den. Den Führungskräften wer­den diese neuen Herausforderungen in der Regel im Rahmen einer Führungskräftewerkstatt nahe gebracht. Aber auch die Mitarbeiter sind nicht sofort die gebo­re­nen Wissensarbeiter. Man kann also sagen, dass nicht nur die Führungskräfte, son­dern viel­mehr auch die Mitarbeiter erst ler­nen müs­sen, wie Kollaboration funk­tio­niert. Dabei kann es ent­schei­dend sein, Mitarbeiter zu fin­den, wel­che mit einem hohen Maß an Engagement und sozia­ler Kompetenz eine Art „Leuchtturmposition“ ein­neh­men und sich bei­spiels­weise als Community Manager anbie­ten. Warum dies so wich­tig, um nicht zu sagen ent­schei­dend, für den Erfolg eines Social Intranets sein kann, habe ich in einem Interview mit Dr. Martina Göhring (Geschäftsführerin von cen­tres­tage) und Anja Wittenberger (E20-Consultant bei Communardo) dis­ku­tiert.

Die wichtigsten Erkenntnisse des Enterprise 2.0 Rundflugs

Team Collaboration kann und muss man erler­nen, aber man muss vor allem zu Beginn dar­auf trai­niert wer­den. Das „Learning by doing“ spielt hier eine große Rolle und es dau­ert seine Zeit, bis man sich diese Arbeitsweise ange­eig­net hat. Dabei ist das Lernen im Team ein wich­ti­ger Aspekt, bei dem sich auch Mitarbeiter her­aus­kris­tal­li­sie­ren, die eine Art Führungsrolle in der inter­nen Community ein­neh­men kön­nen.

Dem Community Manager der inter­nen Community kommt ebenso wie in einer exter­nen Community eine beson­dere Bedeutung zu. Er muss die Ziele im Blick behal­ten, muss mode­rie­rend und moti­vie­rend tätig sein und dafür sor­gen, dass gewisse Regeln ein­ge­hal­ten wer­den.

Es wird eine neue Stelle in Unternehmen geschaf­fen wer­den müs­sen, die genau diese Position abbil­det. Dabei muss es nicht zwin­gend eine Führungskraft sein, wel­che diese Aufgabe inne­hat, son­dern es eine Person, die gewisse Fähigkeiten bereits mit­bringt:

  • Soziale Kompetenz
  • Fachliche und per­so­nelle Führungskompetenz
  • Abstraktionsfähigkeit
  • Moderationsfähigkeit
  • Krisenkompetenz

Den ange­hen­den Community Manager erkennt man an sei­ner offe­nen und „Zweinulligen“ Art, zu kom­mu­ni­zie­ren und zu han­deln. Er muss zwi­schen den Zeilen lesen kön­nen und auch in der Lage sein, mit den Ansprüchen, sowohl der Führungsebene als auch der Community Mitglieder umge­hen zu kön­nen. Er trägt eine große Verantwortung, da eine unmo­de­rierte Community im Gegensatz zu einer mode­rier­ten Community schwer bis gar nicht funk­tio­nie­ren wird. 

Das Video zum Interview

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