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Die Killer-Anwendungsfälle des Social Business #6: Was bleibt?

Ich denke, über die unter­schied­li­chen Blogbeiträge zu den Killer-Anwendungsfällen des Social Business hin­weg ist deut­lich gewor­den, dass sich der Einsatz von Social Software in sehr unter­schied­li­chen Unternehmens- und Aufgabenbereichen sehr posi­tiv aus­wir­ken kann. Um abschlie­ßend nicht unge­klärt zu las­sen, wie aus der Fülle der Anwendungsfälle – ich habe ja stets nur einige von uns als soge­nannte Killer iden­ti­fi­zierte Fälle beschrie­ben – die rich­ti­gen für das eigene Unternehmen her­aus­ge­pickt wer­den kön­nen, möchte ich mit eini­gen Gedanken hierzu die Blogreihe abschließen.

Teil 6 der Blog-Reihe Social Business

 

Wir reden die ganze Zeit von "Anwendungsfällen". Doch was ist eigent­lich ein Anwendungsfall?

Bei einem Anwendungsfall han­delt es sich im Grunde um ein Szenario, das beschreibt, wel­che Auswirkungen eine gezielte Veränderung in einem System nach sich zieht. Dabei geht es zunächst nicht vor­der­grün­dig um aus­schließ­lich finan­zi­elle oder wirt­schaft­li­che Auswirkungen, son­dern um Auswirkungen im Hinblick auf die Produktivität der Mitarbeiter oder Effektivitäts- und Effizienzgewinne. Wonach suchen wir also im Hinblick auf Social Business-Anwendungsfälle? Wir suchen kon­krete Szenarien, in denen durch den Einsatz von Social Software ein bestimm­ter Nutzen erzielt wer­den kann. Idealerweise betref­fen die­ser Nutzen und Nutzenzuwachs nicht nur Einzelpersonen oder Bereiche im Unternehmen, son­dern die Gesamtorganisation.

Wie gehe ich bei der Auswahl der rich­ti­gen Anwendungsfälle vor?

Der Einstieg in das Social Business sollte stets über eine gezielte Auswahl von Anwendungsfällen erfol­gen. In der Praxis las­sen sich hier­für zwei Pfaden beobachten:

Erst die Technologie, dann der Anwendungsfall?

Zum einen ist es mög­lich, dass die Technologie die mög­li­chen Anwendungsfälle deter­mi­niert. Das heißt nichts ande­res, als dass die vor­han­de­nen Technologien oder die Infrastruktur mehr oder weni­ger bestim­men, wie Social Business im Unternehmen aus­ge­stal­tet wer­den kann. In der Praxis zeigt sich hier jedoch, dass nicht jede Social Business-Suite alle rele­van­ten Use Cases abde­cken oder gleich­wer­tig unter­stüt­zen kann. Wenn also Fälle umge­setzt wer­den sol­len, die nicht durch die vor­han­de­nen Systeme bedient wer­den kön­nen, stößt das Vorgehen ganz klar an seine Grenzen.

Erst der Anwendungsfall, dann die Technologie!

Besser ist ein Vorgehen, bei dem der Anwendungsfall die Technologieauswahl bestimmt. In die­sem Fall wird zunächst geprüft, wel­che Use Cases für das Unternehmen in Frage kom­men und wel­che davon beson­ders wich­tig sind, um dar­auf­hin zu bestim­men, wie sie tech­no­lo­gisch abge­bil­det wer­den kön­nen. Dieser augen­schein­lich sinn­vol­lere Ansatz ist jedoch nicht immer gang­bar. Auch wenn hier der gewünschte Nutzen im Vordergrund steht, ist nicht aus­zu­schlie­ßen, dass die ver­wen­dete Technologie Einfluss auf die Umsetzbarkeit des Anwendungsfalls und damit das Nutzenversprechen nimmt. Spätestens im Zusammenspiel mit bereits vor­han­de­nen Tools oder wenn eine Vielzahl von Anwendungsfällen rea­li­siert wer­den soll, die nicht durch die ein und die­selbe Anwendung imple­men­tiert wer­den kann, stößt auch die­ses Vorgehen an seine Grenzen.

Die rich­tige Auswahl macht's

Die Herausforderung ist daher, die rich­ti­gen Fälle zu iden­ti­fi­zie­ren und schritt­weise zu rea­li­sie­ren. Dabei sollte es nicht das Ziel sein, im ers­ten Wurf die ganz große Lösung anzu­ge­hen – viel­mehr sollte der Fokus auf einem schritt­wei­sen Vorgehen und Quick Wins lie­gen. Es lohnt sich daher, ein­zelne Einsatzfelder und Anwendungsfälle für die Umsetzung herauszupicken.

Wie schon zu Beginn der Blogreihe erwähnt, kann Communardo bei der Entscheidung für oder gegen den einen oder ande­ren Anwendungsfall auf ein Set aus über 50 aus eige­nen Erfahrungen abge­lei­te­ter und in der Praxis erprob­ter Anwendungsfälle zurück­grei­fen. Über die hier vor­ge­stell­ten Fälle hin­aus kom­men also weit­aus mehr Einsatzgebiete in Frage, die in der eige­nen Social Business-Strategie beleuch­tet wer­den sollten.

Welche Auswahlkriterien sollte ich berücksichtigen?

Die Kunst ist es, die für das eigene Unternehmen wesent­li­chen Anwendungsfälle her­aus­zu­fil­tern. Doch anhand wel­cher Kriterien lässt sich die Auswahl ein­gren­zen? Unser Fokus liegt hier ganz klar auf klas­si­schen Kenngrößen, die Anhaltspunkte für Vor- bzw. Nachteile der zur Auswahl ste­hen­den Alternativen lie­fern: Qualität, Kosten, Zeit.

Anhaltspunkte iden­ti­fi­zie­ren

Geht es bspw. um den Anwendungsfall, dass Kundenwissen gesam­melt und nut­zen­stif­tend für das Unternehmen mit Hilfe von Social Software auf­be­rei­tet wer­den soll, lie­gen die bes­ten Argumente im Hinblick auf Qualitätsver­bes­se­run­gen durch Social Business in der gestei­ger­ten Kundenorientierung. Diese ent­ste­hen vor allem dort, wo die Distanz zum Kunden ver­rin­gert wer­den kann, wo die Konsistenz der Kundendaten ver­bes­sert wird (indem Kundendaten zen­tral gepflegt aber über ver­schie­dene Kanäle abruf­bar sind) oder aber wo die Aktualität des Wissens über den Kunden erhöht wird (wenn die­ser in der Lage ist, die Informationen selbst zu pfle­gen). In puncto Kosten lie­gen die Einsparungspotenziale durch Social Software dort, wo Kunden Aufgaben für das Unternehmen über­neh­men. Dies betrifft u. a. Bereiche, in denen sie ihre Angaben selbst auf dem Laufenden hal­ten oder wo eine Wiederholung von Fehlern im Umgang mit dem Kunden ver­mie­den wer­den kann, wenn Erfahrungen auch für jene ver­füg­bar sind, die noch kei­nen per­sön­li­chen mit dem Kunden hat­ten. Der Faktor Zeit kann für die­sen Anwendungsfall ins­be­son­dere in der (teil)automatisierten Bereitstellung des Kundenwissens und der damit ver­bun­de­nen Senkung der Suchzeit gese­hen wer­den. Das Wissen über den Kunden kann mit Hilfe sozia­ler Medien all jenen zugäng­lich gemacht wer­den, die es benö­ti­gen. Es kann mit ande­ren Wissensbeständen bes­ser ver­netzt und über unter­schied­li­che Datenquellen ange­rei­chert werden.

Prioritäten set­zen

Das kurze Beispiel ver­an­schau­licht, dass die Argumentation für oder gegen einen Anwendungsfall im Social Business sich nur sel­ten auf quan­ti­ta­tive Argumente auf­bauen lässt. Vielmehr ste­hen qua­li­ta­tive oder stark kon­text­be­zo­gene Auswirkungen im Vordergrund, die sich natür­lich von Unternehmen zum Unternehmen unter­schei­den kön­nen. Es ist daher wich­tig, die Auswahlkriterien auf den jewei­li­gen Anwendungskontext (Zielgruppe, Kompetenzen, Vorwissen, Strategie, Managementphilosophie uvm.) abzu­stim­men. Nichtsdestotrotz las­sen sich viele der Anwendungsfälle allein auf­grund ihrer Häufigkeit nicht nur kate­go­ri­sie­ren, son­dern auch teil­weise (vor)priorisieren. Darum haben wir uns bei Communardo meh­rere Fragen gestellt und inzwi­schen beant­wor­ten kön­nen: Was sind die Killer-Anwendungsfälle, von denen der Erfolg des Social Business maß­geb­lich abhängt? Welche Fälle bie­ten zusätz­li­ches Potenzial und Möglichkeiten (Opportunities) und was sind die Fälle, die zwar nice-to-have aber eben nicht geschäfts­ent­schei­dend sind? Können Fragen wie diese gleich zu Beginn einer Social Business-Initiative geklärt wer­den, bil­det die dar­auf­hin getrof­fene Auswahl der Anwendungsfälle ein soli­des Fundament für den Erfolg des Vorhabens (wei­tere Erfolgsfaktoren hatte ich vor eini­gen Monaten bereits andiskutiert).

Worauf muss ich bei der Umsetzung achten?

Neben der Fokussierung auf die rich­ti­gen Anwendungsfälle beim Einstieg oder Ausbau des Social Business gibt zu dem oben ange­deu­te­ten Vorgehen noch eine Reihe wei­te­rer Stellschrauben, die die Auswahl und am Ende auch den Erfolg der Umsetzung des Anwendungsfalls beein­flus­sen können.

Klein anfan­gen

Eine wesent­li­che Lektion aus der Praxis ist, dass Social Business zwar ein unter­neh­mens­wei­tes Thema ver­stan­den wer­den muss, die Umsetzung aber zu Beginn über ein­zelne Pilotprojekte und ent­spre­chend ein­ge­grenzte Use Cases erfol­gen sollte. Hier lau­tet die Devise, dass es manch­mal bes­ser ist, die ein­fa­chen Dinge anzu­ge­hen, bevor man nach den Sternen greift. Ein Vorteil die­ses Vorgehens ist dabei nicht nur, dass Veränderungen sich zunächst in einem klei­ne­ren Rahmen abspie­len und bes­ser zu kon­trol­lie­ren sind, son­dern auch, dass so erste Leuchttürme errich­tet wer­den kön­nen, die beim unter­neh­mens­wei­ten Roll-out eine Vorbild- oder Multiplikatorfunktion ein­neh­men können.

Viel dar­über reden

Der erst Hinweis geht mit der Empfehlung ein­her, dass bei der Umsetzung eines oder meh­re­rer Anwendungsfälle die Kommunikation die­ser eine wich­tige Rolle spielt. Für jeden Anwender müs­sen Nutzen und Vorteile der Veränderungen sicht­bar sein. Im Idealfall führt die Einführung von Social Software bspw. dazu, dass Meetings effi­zi­en­ter ablau­fen und die Beteiligten erken­nen, dass sie am Ende des Tages mehr Zeit für andere Dinge haben. Die Wahrnehmung einer sol­chen Veränderung führt nicht sel­ten dazu, dass die Betroffenen die neue Lösung schnel­ler anneh­men, son­dern auch Werbung für diese machen. Das heißt aber auch im Umkehrschluss, dass unzu­frie­dene Nutzer wenig moti­viert sind, eine Lösung zu nut­zen, Veränderungen ableh­nen und in ihrer nega­ti­ven Haltung gar auf andere abfär­ben kön­nen. Für Unternehmen sind daher auch nicht-technische Rahmenbedingungen und typi­sche Aufgaben des Change Management nicht zu vernachlässigen.

Regelmäßig reviewen

Aus tech­ni­scher Sicht ändern sich mit jedem grö­ße­ren Update oder Releasewechsel einer Social Business-Anwendung nicht sel­ten auch die Möglichkeiten, wie diese bestimmte Anwendungsfälle unter­stüt­zen kön­nen. Das bedeu­tet auch, dass sich die Gewichtung und Priorisierung der Anwendungsfälle im Laufe der Zeit ver­schie­ben kön­nen. Eine anfäng­li­che Bestandsaufnahme, auf deren Basis die Top X‑Anwendungsfälle zur Umsetzung vor­ge­schla­gen wer­den, sollte daher nie nur als Momentaufnahme ver­stan­den wer­den. Parallel dazu kann es pas­sie­ren, dass meh­rere Anwendungen den sel­ben Anwendungsfall abbil­den und unter­stüt­zen kön­nen. In die­sem Fall muss klar defi­niert wer­den, wie mit der­ar­ti­gen Konflikten umzu­ge­hen ist. Eine Social Media Policy oder Guideline, die bspw. Kommunikation, Zusammenarbeit oder den Austausch von Erfahrungen regelt, kann sol­che Probleme verhindern.

Was bleibt?

Schlussendlich sind diese Empfehlungen so zu ver­ste­hen, dass die Auswahl der pas­sen­den Technologie für Social Business im Grunde zweit­ran­gig ist. Wer nicht ver­steht, zu wel­chem kon­kre­ten Zweck eine Technologie ein­ge­führt wer­den soll, wel­che Aufgabe sie über­nimmt und wel­chen Nutzen sich dar­aus ergibt, begibt sich ins Ungewisse. Auf eine Auswahl mög­li­cher Anwendungsfälle für Social Business auf­bauen zu kön­nen, hilft bei der Identifikation und Auswahl der rich­ti­gen Startpunkte im Unternehmen; die rest­li­chen Erfolgsfaktoren run­den das kom­plexe Bild des Social Business nur noch ab.

Die Erkenntnis, die auch hier hän­gen bleibt, ist, dass es – so schön es auch wäre – keine Standardantworten im Social Business gibt. Obwohl sich die rele­van­ten Anwendungsfälle von Unternehmen zu Unternehmen häu­fig enorm ähneln, exis­tie­ren die eine Lösung oder das ulti­ma­tive Vorgehen nicht.

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1 Kommentar

Guter Beitrag.
Use Case und Nutzer First, Technologie Second.
Eigentlich logisch, aber meist vergessen/vernachlässigt/nicht bekannt.

LG aus Graz, Alexander Stocker

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