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Die 6 Erfolgsfaktoren von Social Business-Projekten

Wer im Business gene­rell erfolg­reich ist, würde die­sen Erfolg sicher lie­bend gern auf andere Bereiche über­tra­gen. Wer Erfolg bei ande­ren beob­ach­tet, würde die­sen sicher ebenso gern kopie­ren kön­nen. Dass sich der Erfolg der meis­ten Social Business-Vorhaben nicht ohne wei­te­res repro­du­zie­ren oder gar kopie­ren lässt, liegt sicher­lich an der außer­or­dent­li­chen Vielfalt der Einflussfaktoren, die vor, wäh­rend und nach der Einführung einer Lösung berück­sich­tigt wer­den müs­sen. Je mehr Einfluss der Mensch aus­übt, je stär­ker die Anforderungen an die Organisation wach­sen und je kom­ple­xer tech­ni­sche Lösungen wer­den, desto schwe­rer ist es, Best Practices und Erfolgsmodelle 1 zu 1 von Fall zu Fall zu über­tra­gen.

Wo sich die Rahmenbedingungen ähneln, mögen die Lösungen zweier Social Business-Vorhaben zum Beispiel darin mün­den, dass die Zusammenarbeit in Projekten in Zukunft über Microsoft SharePoint 2013 oder Communote abge­bil­det wird. Dennoch wer­den Implementierung, Rollout und Regelbetrieb sich am Ende erheb­lich von­ein­an­der unter­schei­den. Während die eine Lösung stär­ker auf den per­sön­li­chen Austausch zwi­schen Projektmitarbeitern aus­ge­rich­tet sein kann und daher gänz­lich andere Anforderungen an das System, des­sen Umgebung und Kernfeatures zur Kollaboration auf­wirft, könnte sich Lösung 2 aus­schließ­lich auf die zen­trale Verwaltung oder den Austausch von Dokumenten und damit geteilte Repositories und Retrievalsysteme kon­zen­trie­ren.

Beide Anwendungsszenarien haben unab­hän­gig von­ein­an­der ihre Berechtigung und sind glei­cher­ma­ßen häu­fig (wie viele andere auch) in der Praxis anzu­tref­fen. Sie haben zudem gemein­sam, dass bei ihrer Umsetzung zuneh­mend Social Business Suiten wie Microsoft SharePoint oder IBM Connections zum Einsatz kom­men. Ein Großteil der mög­li­chen Anwendungsfälle lässt sich zwar in sol­chen Systemen abbil­den, die Stellschrauben, über die der Erfolg von Social Business-Initiativen fest­ge­zurrt wer­den kann, kön­nen jedoch recht unter­schied­lich aus­se­hen. Zudem wer­den diese Stellschrauben häu­fig nur in der tech­ni­schen Ausgestaltung gesucht. Welche nicht-technischen Erfolgsfaktoren in Social Business-Vorhaben aus Sicht eines stra­te­gi­sches Beratungshauses eine Rolle spie­len und was Social Business-Initiativen über­haupt sind, soll an die­ser Stelle kurz zusam­men­ge­fasst wer­den.

Was zeichnet eine ein Social Business-Initiative aus?

Wir reden häu­fig über Social Business dabei nicht sel­ten aber anein­an­der vor­bei. Zwischen Social Media, einer Social Media-Strategie oder einer Social Business-Strategie und Social Business-Projekten sollte ein­deu­tig unter­schie­den wer­den. Aus mei­ner Sicht lässt sich das Zusammenspiel der Begriffe recht gut in eine Reihenfolge brin­gen:

 

Social Media umfasst sämt­li­che Kanäle, über die Informationen und Personen mit­ein­an­der ver­bun­den wer­den und die den Prinzipien des Web 2.0 fol­gen. Diese Kanäle sind beson­ders im pri­va­ten Gebrauch (Facebook, Twitter usw.) weit ver­brei­tet, fin­den aber zuneh­mend einen Einzug in die Unternehmenswelt. Eine Social Media-Strategie defi­niert auf Basis der zur Verfügung ste­hen­den Medien spe­zi­fi­sche Programme für sol­che Netzwerke und Kanäle und beschreibt damit Aktivitäten inner­halb und um diese Netzwerke (bspw. die Einführung eines Corporate-Facebook mit Richtlinien, wie dort kom­mu­ni­ziert wer­den darf). Eine Ebene höher wird mit der Social Business-Strategie ver­sucht, orga­ni­sa­ti­ons­weite Social Business-Initiativen zu plat­zie­ren, die sich an den stra­te­gi­schen Geschäftszielen aus­rich­ten. Die Social Business-Strategie ver­eint damit Social Media-Strategien und andere Maßnahmen, die in Verbindung mit der Einführung von Social Media-Werkzeugen oder Social Business-Maßnahmen ste­hen (bspw. Nutzung des Corporate-Facebook zur Vernetzung der Mitarbeiter oder zur Identifikation von Experten). Social Business-Initiativen sind alle Vorhaben, die dazu bei­tra­gen, die Social-Business-Strategie umzu­set­zen. Solche Projekte durch­lau­fen häu­fig eine oder meh­rere Pilotphase/n, bevor sie in der gesam­ten Organisation aus­ge­rollt wer­den. Social Business-Projekte grei­fen dabei auf kon­krete Kanäle und soziale Medien zurück und kön­nen daher auch Teil einer Social Media-Strategie sein.

6 Faktoren, die den Erfolg von Social Business-Initiativen bestimmen

Um sicher­zu­stel­len, dass die ein­zel­nen Initiativen und Projekte am Ende des Tages zum Erfolg der Social Business-Strategie bei­tra­gen, müs­sen ganz unter­schied­li­che Erfolgsfaktoren berück­sich­tigt wer­den. Nicht jeder die­ser Faktoren ist dabei glei­cher­ma­ßen wich­tig oder trägt genauso zum Erfolg bei. Das hängt nicht zuletzt vom jewei­li­gen Vorhaben ab. Dennoch emp­fiehlt es sich, jede die­ser Perspektiven bei der Gestaltung eines Social Business-Projektes zu berück­sich­ti­gen. Andernfalls besteht die Gefahr, dass es der Social Business-Initiative an Rückhalt im Unternehmen fehlt, die Sinnhaftigkeit oder der Nutzen der Veränderung für die Betroffenen nicht nach­voll­zieh­bar sind oder das gesamte Vorhaben auf wack­li­gen Beinen steht und daher nicht nach­hal­tig zu Verbesserungen und damit zum Erfolg führt.

6-ef2Die Vision

Allem voran steht natür­lich eine lang­fris­tige Sicht auf die Dinge. In der Social Business-Vision wird fest­ge­legt, wo die Reise in den kom­men­den 5 bis 10 Jahren hin­ge­hen sol­len. Die Vision sollte dabei stets im Einklang mit der Unternehmensvision ste­hen, da beide Sichten von­ein­an­der pro­fi­tie­ren. Bei der Social Business-Sicht kommt es vor allem dar­auf an, einen Konsens zu fin­den, der allen Beteiligten auf­zeigt, was mit Social Business erreicht wer­den soll. Das bedeu­tet für uns nicht nur zu wis­sen, wel­che Ziele am Horizont lie­gen und wie diese zusam­men­hän­gen, son­dern auch, wie diese Ziele kom­mu­ni­ziert und umge­setzt wer­den kön­nen. Zusätzlich reicht es nicht, sich im Unternehmen nur dar­auf zu eini­gen, sich bis zum Jahr 2020 als Social Business zu eta­blie­ren. Für Visionen die­ser Art emp­fiehlt es sich, klare Business Values in ihnen zu ver­an­kern, die eine kon­krete Richtung auf­zei­gen und als Gradmesser für den nach­hal­ti­gen Erfolg der Initiativen her­an­ge­zo­gen wer­den kön­nen. Nachfolgenden Mitarbeitern aber auch exter­nen Partnern und Kunden dient die Vision als Leitmotiv für den Umgang im und mit dem Unternehmen und zeigt ihnen, wel­chen Beitrag Zusammenarbeit, Kommunikation oder Social Networking im Unternehmen leis­ten.

Die Strategie

Abgeleitet aus den lang­fris­ti­gen Zielen bil­det die Social Business-Strategie ab, wel­che mittel- und kurz­fris­ti­gen Benefits ein Unternehmen erzie­len möchte. Diese Benefits bestim­men maß­geb­lich das Vorgehen bei der Planung unter­schied­li­cher Social Business-Projekte und brin­gen deren Ziele mit den Zielen der Gesamtstrategie in Einklang. Für eine Entscheidung über den Ablauf oder die Aneinanderreihung unter­schied­li­cher Initiativen ist eine Aufstellung der Top X Goals/Objectives hilf­reich. Doch nicht nur die Priorisierung der Vorhaben unter­ein­an­der, son­dern auch die Meilensteine inner­halb der Projekte wer­den durch die Strategie beein­flusst. In der Praxis wer­den oft­mals soge­nannte Low-Hanging-Fruits und Quick Wins an den Anfang gestellt, um früh­zei­tig die Akzeptanz von Maßnahmen und eine Sichtbarkeit der Erfolge sicher­zu­stel­len. Wann eine Social Business-Initiative erfolg­reich ist, wird eben­falls in der Strategie hin­ter­legt. Dieser Schritt hat aller­dings weni­ger mit einem Zeitpunkt, son­dern mit dem Erreichen einer bestimm­ten Qualität, Akzeptanz, Durchdringung usw. zu tun. Um sol­che Rückschlüsse über den Erfolg über­haupt zie­hen zu kön­nen, ist ein wei­te­rer zen­tra­ler Punkt der Strategiedefinition das Festlegen von geeig­ne­ten Erfolgsmetriken. An die­sen kön­nen im Nachgang und bereits wäh­rend der Laufzeit der Fortschritt abge­le­sen und die Auswirkungen auf den Erfolg sicht­bar gemacht wer­den.

Die Anwendungsfälle

Bei der Ableitung kon­kre­ter Maßnahmen aus der Social Business-Strategie spie­len für uns Anwendungsfälle eine zen­trale Rolle. Für die Initialisierung eines Social Business-Vorhabens ist die Identifikation der rich­ti­gen Fälle im Vorfeld von ent­schei­den­der Bedeutung. Über die Erhebung und Analyse sol­cher Fälle ermit­teln wir, was Nutzer wol­len oder benö­ti­gen, wel­che exis­tie­ren­den Fälle auf­ge­grif­fen und ggf. trans­for­miert wer­den müs­sen und in wel­chen Bereichen die o.g. Quick Wins rea­li­siert wer­den kön­nen. Die rich­ti­gen Anwendungsfälle sichern die Akzeptanz ers­ter Maßnahmen und sind nicht zuletzt Wegbereiter für Folgeprojekte. Aus Nutzersicht soll­ten die Fälle daher glei­cher­ma­ßen attrak­tiv wie auch dring­lich sein. Nur wenn für Nutzer ersicht­lich ist, warum eine Veränderung vor­ge­nom­men wurde und wel­che Verbesserungen mit ihr ein­her­ge­hen, wer­den sie diese anneh­men. Für den Initiator ist es daher auch wich­tig, die poten­zi­el­len Fälle von­ein­an­der abzu­gren­zen. Je kla­rer der Anwendungsfall beschrie­ben und von ande­ren abge­grenzt wird, desto kla­rer sind die Erwartungen und ggf. Einwände der Nutzer zu steu­ern. Bei der Auswahl und Ausgestaltung der Anwendungsfälle sollte schluss­end­lich auch ein gewis­ser prag­ma­ti­scher Minimalismus ange­strebt wer­den, um in Anbetracht der Fülle an Einsatzfeldern nicht den Überblick zu ver­lie­ren.

Die Führungskultur

Ein wei­te­rer Erfolgsfaktor für Social Business-Projekte ist für Communardo das Engagement der Führungsetage. Es ist wich­tig, zu jedem Zeitpunkt des Vorhabens, das Engagement und die Unterstützung des Managements sicher­zu­stel­len. Das heißt nicht nur, dass vom Management Grünes Licht gege­ben wird, wenn es um die Initialisierung eines Vorhabens geht, son­dern auch, dass das obere und mitt­lere Management bei der Realisierung aktiv mit ein­be­zo­gen wird. Führungskräfte, die mit gutem Beispiel vor­an­ge­hen und die Werkzeuge und orga­ni­sa­tio­na­len Veränderungen anneh­men, kön­nen zur Multiplikation bei­tra­gen. Projektverantwortliche soll­ten dazu gewähr­leis­ten, dass die Position der Führungsetage stets für Mitarbeiter sicht­bar ist und dass Social Business nicht nur im ope­ra­ti­ven Bereich prak­ti­ziert und gelebt wird. Neben die­sen wei­chen Einflüssen lie­fert eine gute Führungskultur auch klare Vorgaben, bei­spiels­weise in Form von Guidelines, die sicher­stel­len, dass die Nutzung der sozia­len Medien gewis­sen Regeln unter­wor­fen ist, aber gleich­zei­tig auch Freiräume bie­tet, ohne die Social Business nicht funk­tio­niert. Im Kern ist die Empfehlung daher, eine Balance zwi­schen Striktheit und Verbindlichkeit der Vorgaben sowie dem Laissez-Faire und Loslassen durch Führungskräfte zu fin­den.

Die Ressourcen

Damit Social Business-Projekte über­haupt rea­li­siert wer­den kön­nen, bedarf es Ressourcen, denen zu Beginn nicht immer gleich ein ROI gegen­über­steht. Social Business-Projekte sind häu­fig zeit­in­ten­siv und nicht sel­ten mit Hürden ver­bun­den, die das Budget stra­pa­zie­ren. Neben finan­zi­el­len Ressourcen spie­len auch die Mitarbeiter eine wich­tige Rolle in die­ser Gleichung. Für den Einsatz von Mitarbeitern gilt es, klare Rollen zu defi­nie­ren (Wer sind unsere Champions und Lead User? Wer kann zum Multiplikator wer­den? Wer ist Evangelist? usw.), Trainings- und Coaching-Angebote zu kon­zi­pie­ren und dadurch gezielt Kompetenzen zu för­dern. Die ange­bo­te­nen Lösungen soll­ten auf den Anforderungen der Nutzer zuge­schnit­ten sein, mit­tel­fris­tig keine zusätz­li­che Belastung dar­stel­len und aus­rei­chend durch den Support beglei­tet wer­den. Für das interne Marketing sind zusätz­li­che Ressourcen bereit­zu­stel­len, die die Initiative unter­neh­mens­weit bekannt machen und so Awareness und Akzeptanz bei den "Betroffenen" stei­gern. Je frü­her auch Mitarbeiter ein­be­zo­gen wer­den, desto eher kann sicher­ge­stellt wer­den, dass die Social Business-Initiative dort einen Nutzenzuwachs ver­ur­sacht, wo er gewünscht ist und schluss­end­lich auch erwar­tet wird.

Die Technologie

Auch wenn die Technologie am Ende die­ser Aufzählung zu fin­den ist, spielt sie eine nicht weni­ger wich­tige Rolle bei Social Business-Initiativen – auch aus stra­te­gi­scher Sicht. Wenn es bei­spiels­weise um die Passfähigkeit einer Lösung geht, muss es sich nicht immer um die schil­lerndste oder neuste Lösung han­deln, die am Ende umge­setzt wird. Hier gilt es viel­mehr abzu­wä­gen, wel­che Lösung den Anforderungen am bes­ten gerecht wird. Diese Frage schließt u.a. Aspekte der Usability oder Skalierbarkeit mit ein. Gleichzeitig wirkt sich die Auswahl der Technologie auch auf die Akzeptanz durch die Anwender aus. Vorhandene Systeme soll­ten berück­sich­tigt wer­den und ggf. in die Strategie und das Projekt auf­ge­nom­men wer­den. Lösungen, die in der Vergangenheit bereits den Anforderungen aus Nutzer- und Strategiesicht gerecht gewor­den sind, müs­sen näm­lich nicht in jedem Fall durch ein ande­res System ersetzt wer­den. Oftmals sind Legacy Systeme um "Social"-Funktionalitäten erwei­ter­bar. Weisen also vor­han­dene Technologien unter­neh­mens­weit bereits eine hohe Akzeptanz auf Seiten der Anwender auf, sollte diese Erkenntnis bei der Ausgestaltung des Social Business reflek­tiert und die Eignung oder Passfähigkeit einer neuen Lösung über­prüft wer­den.

Fazit

Das Spektrum der Erfolgsfaktoren von Social Business-Projekten ist nicht nur groß, son­dern auch enorm kom­plex. Jede Facette wirkt sich ganz unter­schied­lich auf den Erfolg des Social Business oder einer Initiative aus. Ein ein­heit­li­ches Raster oder stan­dar­di­sier­tes Vorgehen gibt es nicht. Es ist daher die Kunst, den Überblick über das Zusammenspiel oder die ein­zel­nen Stellschrauben inner­halb der sechs Facetten zu behal­ten. Unsere Erfahrungen im Social Business bele­gen jedoch, dass Projekte dann beson­ders dann erfolg­reich sind, wenn Unternehmen es schaf­fen, jeder Perspektive Rechnung zu tra­gen: Die Vision sichert, dass alle am glei­chen Strang zie­hen und Social Business nicht nur als Einzelprojekt ver­stan­den wird. Eine gemein­sam ent­wi­ckelte Strategie sorgt für Ordnung in poten­zi­el­len Projektfeldern und hilft, Erfolge auf die Straße zu brin­gen. Bei den Anwendungsfällen schöp­fen wir aus einer Fülle an Anknüpfungspunkten und brin­gen die viel­ver­spre­chends­ten für Pilotierung und Rollout ein. Das Führungsverständnis muss hin­ter­fragt und peu à peu an die ver­än­der­ten Anforderungen ange­passt wer­den. Wo wel­che stra­te­gi­schen Ressourcen benö­tigt wer­den und wie diese mög­lichst effi­zi­ent ein­ge­setzt wer­den kön­nen, kann von ande­ren erfolg­rei­chen Social Business-Beispielen gelernt wer­den. Und was am Ende das not­wen­dige tech­no­lo­gi­sche Know-how angeht, so ste­hen bei uns vor allem die Realisierung anspruchs­vol­ler Anwendungen und Anpassungen an Standardlösungen im Vordergrund. Diese müs­sen in der Lage sein, die Anforderungen des Social Business zu erfül­len.

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1 Kommentar

Wie misst man den Erfolg von Social Business? Interessenten dis­ku­tie­ren hier mit:
http://ibmexperts.computerwoche.de/forum/social-business/geld-sparen-mit-social-media

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