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Meine Zusammenfassung zum MOOC - Führung 2.0

Cogneon führt seit eini­ger Zeit ein wöchent­li­ches MOOC zu Enterprise 2.0‑Facetten durch. Wir sind nun in der letz­ten Themenwoche ange­kom­men und behan­deln das Thema Führung 2.0. Als Experten sind  Alexander Richter (University of Zurich), Peter Pawlowsky (TU Chemnitz) und Thorsten Petry (Wiesbaden Business School) ein­ge­la­den. Die Moderation des Themas führt wie bis­her Simon Dückert (Cogneon) durch. Die jewei­li­gen Thesenpapiere sind hier zu fin­den.

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Zunächst ein­mal ging es in der Session darum, den Begriff Führung (2.0) zu beschrei­ben. Es ist klar, dass diese Diskussion sehr umfas­send geführt wer­den kann, und dass dafür die 60 min MOOC nicht aus­rei­chen wür­den. Für mich blieb bei den Erklärungen zum Begriff Führung hän­gen, „Menschen zu bewe­gen, um Businessziele zu errei­chen“ oder etwas brei­ter for­mu­liert „Führung als die ziel­ge­rich­tete Ausrichtung auf Energien und Ressourcen in arbeits­tei­li­gen Prozessen“. Hier liegt für mich der Schwerpunkt auf Arbeitsteilung, denn wir kön­nen es uns ein­fach nicht erlau­ben, von vorn bis hin­ten kom­plexe Aufgaben frist­ge­recht in Eigenregie abzu­ar­bei­ten. Der Verweis auf Peter Kruse ist hier recht span­nend der kon­sta­tiert, dass ein­fa­che Aufgaben noch per ratio ent­schie­den wer­den kön­nen. Steigt die Komplexität an, so kommt mehr und mehr die eigene Intuition ins Spiel oder in sehr kom­ple­xen Situationen das Wissen (und die Intuition) der gan­zen Gruppe. (wei­ter­füh­rend Peter Kruse)

Der Wandel des Führungsstils – durch Social Media?

In der Diskussion wurde deut­lich, dass sich der Führungsstil ändert, und dass dies nicht erst durch das Aufkommen von sozia­len Medien her­rührt. Peter Pawlowsky bestä­tigt die­sen bereits lang anhal­ten­den Trend mit der Beobachtung, dass in kon­ti­nu­ier­lich durch­ge­führ­ten Befragungen bei sei­nen Studenten zu Eigenschaften von Führungskräften frü­her häu­fig Begriffe wie Planung, Kontrolle und Anweisung fie­len, heute hin­ge­gen eher die Begriffe Unterstützung, Coaching und Moderation. Alexander Richter unter­mau­erte die­sen Wandel der Führungsstile mit den Konzepten trans­ak­tio­nal und trans­for­ma­tio­nal. Ersteres bedeu­tet nach dem eher tay­lo­ris­tisch gepräg­ten Ansinnen, Aufgaben zu defi­nie­ren, zu dele­gie­ren und diese nach der Abarbeitung dann zu kon­trol­lie­ren und ggf. zu sank­tio­nie­ren. Hingegen ste­hen bei der trans­for­ma­tio­na­len Führung andere Aufgaben im Fokus, näm­lich als Vorbild gese­hen zu wer­den und vor­an­zu­ge­hen – dem­nach ein eher Werte-geprägter Führungsstil. In die­sem Verständnis sind Führungskräfte gerade wegen der cha­ris­ma­ti­schen Eigenschaften starke Motivatoren und kön­nen den Sinn der Arbeit gut ver­mit­teln, was die Kreativität der Mitarbeiter anspornt. Sie sehen sich stär­ker in der Rolle eines Coaches oder Mentors, wel­cher zuhört und die ver­schie­de­nen Stärken von Mitarbeiter orches­triert.

Gute Führung = Führung 2.0?

Naja ganz so tri­vial möchte ich das hier nicht ste­hen las­sen. Im MOOC wurde selbst­ver­ständ­lich dar­über gespro­chen, wel­che Eigenschaften Führungskräfte mit­brin­gen soll­ten. Die Diskussion, ob nun eher Businessziele oder Werte im Vordergrund ste­hen müss­ten, konnte frei­lich nicht ein­deu­tig beant­wor­tet wer­den. Aber es gab wich­tige Anreize, wel­che Kompetenzen und Einstellungen die Führungskraft mit­brin­gen sollte. Hier sei zunächst auf die Gallup Studie (Engagement Index 2012) ver­wie­sen, die sich mit 12 wich­ti­gen Fragestellungen zur emo­tio­na­len Bindung von Mitarbeitern befasst und auf Gary Hamel’s Buch „The Future of Management“.

Alexander Richter stellte ein inter­es­san­tes Konstrukt auf, dass sei­ner Meinung nach von drei typi­schen Rollen bei Führungskräften gespro­chen wer­den kann, wenn der dahin­ter­lie­gende Wandel genauer betrach­tet wird (vgl. sein Thesenpapier):

  • Sind starke kul­tu­relle Änderungen vor­han­den, z. B. Mitarbeiter wer­den mün­di­ger, dann ist eher die Rolle des Facilitator gefragt, der Mitarbeiter für den Wandeln begeis­tern kann und Orientierung gibt.  
  • Ist der zugrun­de­lie­gende Wandel eher struk­tu­rel­ler Natur, z. B. der Wandel zu mehr Projektorganisation und dyna­mi­schen Netzwerken, so braucht es die Führungsrolle des Primus inter Pares, also jene Rolle, die ein hohes Ansehen inne hat und den Spagat zwi­schen Selbstorganisation und Hierarchie meis­tert.
  • Steht hin­ter dem Wandel eher die Zunahme des Virtuellen im Blickpunkt, sprich das ver­teilte, räum­li­che und zeit­li­che Arbeiten in sozia­len Medien, dann ist eine Führungsrolle (Virtual Leader) not­wen­dig, wel­che die Kompetenzen im Umgang mit die­sen Medien mit­bringt und das digi­tale Beziehungsmanagement beherrscht und för­dert.

Zum Abschluss des MOOCs konnte jeder noch ein­mal sei­nen wich­tigs­ten Aspekt zur Führung 2.0 her­vor­he­ben. Folgende Akzente wur­den gesetzt:

  • Eine Fehlerkultur prak­ti­zie­ren: Wir machen Erfahrungen, um aus Fehlern zu ler­nen und um zu jus­tie­ren.
  • Eine stär­kere Partizipation ermög­li­chen: Ich binde meine Mitarbeiter stär­ker in die  Entscheidungsfindung ein, aber Mitarbeiter for­dern auch, dass sie stär­ker gehört wer­den.
  • Führungskräfte brau­chen ein Lernformat, in dem sie Kompetenzen mit Blick auf soziale Medien auf­bauen kön­nen.
  • Führungskräfte müs­sen selbst erle­ben, was Wandel ganz kon­kret für sie bedeu­tet, was sich dadurch für sie und für ihre Mitarbeiter ver­än­dert und wie es sich in spe­zi­el­len Situationen anfühlt, wenn Offenheit am Beispiel des trans­pa­ren­ten Umgangs mit Meinungen oder Entscheidungen all­täg­lich wird.

Ich fand den MOOC sehr span­nend. Das Thema sollte unbe­dingt als Diskussion wei­ter­ge­führt und ver­tieft wer­den. Auch wir wid­men uns seit gerau­mer Zeit die­sem Thema aus unter­schied­li­chen Richtungen, z. B. Führung 2 0 mit Communote – Best Practices für erfolg­rei­che Führungskommunikation, die Communardo Learning Journey für Führungskräfte oder mit unse­rer Führungskräftewerkstatt zum Kompetenzaufbau. Für mich ist gerade mit Blick auf Authentizität wich­tig, die Führungskraft nicht mit neuen Anforderungen und Verhaltenseigenschaften unter Druck zu set­zen. Vielmehr müs­sen sie selbst die Erfahrungen machen, was die Mehrwerte sind, wenn Aufgaben oder Entscheidungen in Netzwerken und Teams orga­ni­siert wer­den. Und sie müs­sen in Szenarien erle­ben,  wie sich das „Digitale Führen“ für die Führungskraft und für die Mitarbeiter anfühlt, damit sie Rückschlüsse im Sinne des triple-loop-learning Ansatzen machen kön­nen.

1 Kommentar

[…] Was ver­steht man unter dem Begriff Führung 2.0? Peter Geißler fasst die wich­tigs­ten Erkenntnisse und Verhaltensweisen zusam­men.  […]

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