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Erfolgsfaktoren von Enterprise 2.0 Projekten

Am Mittwoch die­ser Woche hatte ich auf Einladung von Prof. Joachim Niemeier die Gelegenheit, im Rahmen eines Workshops zum Thema "Enterprise 2.0" zu unse­ren Projekterfahrungen in die­sem Bereich vor­zu­tra­gen. Ich hatte mich ent­schie­den, aus ganz per­sön­li­cher Sicht über die Frage zu spre­chen: Was macht Enterprise 2.o Projekte erfolgreich?

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Herausgekommen ist eine Aufstellung von 10 Erfolgsfaktoren, die ich in Ergänzung zur auf Slideshare bereit­ge­stell­ten Präsentation an die­ser Stelle dar­le­gen möchte. 

1. Eine Vision aufzeigen

Enterprise 2.0 ist eher eine Art der Unternehmensführung als ein „Projekt“ oder eine IT-Anwendung. Es geht vor allem um eine Unternehmeskultur, die par­ti­zi­pa­tive Führung, part­ner­schaft­li­che Zusammenarbeit, offene Kommunikation, ein hohes Maß an Selbstverantwortung und Selbstorganisation und den Einsatz von moder­nen Kommunikationsmitteln des Web 2.0 verbindet.
Für viele Unternehmen bedeu­tet dies Veränderung, Schwierigkeiten über­win­den, die Mitarbeiter viel­leicht auf eine große Reise mit­zu­neh­men, die Gefahren in sich birgt, viel­leicht wie eine Reise über den Ozean.
Enterprise 2.0 lässt sich nicht gene­ral­stabs­mä­ßig wie ein Projekt orga­ni­sie­ren. Vielmehr sollte eine Vision von den Unternehmern bzw. vom Management for­mu­liert wer­den und der Rahmen für die Umsetzung geschaf­fen wer­den, der von den engan­gier­ten Mitarbeitern genutzt wer­den kann.

2. Die bestehende Unternehmenskultur respektieren

Eine Kultur bzw. gewohnte Verhaltensweisen ver­än­dern sich nicht von heute auf mor­gen. Der Versuch, Veränderungen zu schnell und zu dras­tisch durch­zu­set­zen wird oft mit offe­ner Ablehnung bestraft. Das wäre wie „Sandschaufeln“ in der Wüste. Daher ist es wich­tig, die vor­han­dene Kultur zu respek­tie­ren. Finden Sie Bereiche im Unternehmen deren spe­zi­fi­sche Subkultur wie eine „Oasen“ offen für Veränderung bzw. neue Formen der Zusammenarbeit ist. Respektieren Sie den Wunsch nach Vertraulichkeit, z.B. durch die Gewährung von „Zugriffsschutz“. Fördern („gie­ßen“) Sie zarte Pflänzchen offe­ner Kultur und direk­ter Zusammenarbeit. Auf diese Weise wer­den gute Beispiele Schule machen und Sie wer­den erle­ben, wie zunächst ver­schlos­sene Teams sich öffnen.

Um das zu errei­chen geht es vor allem darum, die rich­ti­gen Macher, Multiplikatoren und Pilotanwender zu fin­den. Worauf sollte man dabei ach­ten: Sie soll­ten hin­ter der Vision ste­hen, diese selbst „leben“ und über­zeu­gend wei­ter­ge­ben und dafür gut im Unternehmen ver­netzt sein. Hilfreich ist oft eine gute Mischung aus „alten Hasen“ und „auf­stre­ben­den Jungen“. Jemanden neu für die Einführung von "Enterprise 2.0" ein­zu­stel­len bringt sel­ten den gewünsch­ten Effekt.

Ein wei­te­rer wich­ti­ger Punkt ist die früh­zei­tige und aktive Einbindung von Betriebsrat und Datenschutzbeauftragten. Die Kollegen haben meist ein gro­ßes Eigeninteresse, gute Ideen und soll­ten zu Mitgestaltern und nicht Verhinderern gemacht werden.

3. Aus Erfahrungen ler­nen und pilotieren

Die meis­ten Unternehmen haben bereits erste Erfahrungen gesam­melt. Diese oft in sog. „U‑Boot-Projekten“ getarn­ten Pioniere sollte man för­dern und ein­la­den, zu berich­ten. Auf diese Erfahrungen gilt es auf­zu­bauen. Anstelle eines unter­neh­mens­wei­ten Projektes ist es oft rat­sam, zunächst unter Einbezug der Pioniererfahrungen einen eige­nen (etwas grö­ße­ren) Piloten zu star­ten. Das ist wie beim Segeln, das man zunächst auf einer Jolle lernt.

Die Erfahrungen der „U‑Boot-Projekte“ und Piloten müs­sen im nächs­ten Schritt genutzt wer­den, um grö­ßere ggf. unter­neh­mens­weite Vorhaben umzu­set­zen. Dabei nicht ver­ges­sen, die Pioniere und Piloten mit­zu­neh­men. Das große Projekt muss die Anforderungen der Pioniere umset­zen, dann fol­gen auch wei­tere. Daten bestehen­der Systeme müs­sen ggf. migriert wer­den. Auf diese Weise wird von Beginn an eine kri­ti­sche Masse geschaf­fen. Das schafft einen wich­ti­gen Ausgangsnutzen für: den Einzelnen.

4. Der Mitarbeiter und nicht das Unternehmen steht im Mittelpunkt

Warum soll nun aus­ge­rech­net der ein­zelne Mitarbeiter im Mittelpunkt ste­hen? Die meis­ten Menschen tun am liebs­ten Dinge für sich selbst, die sie selbst im Großen oder die aktu­elle Aufgabe im Kleinen vor­an­brin­gen. Also aus Eigennutz, Pragmatismus oder Bequemlichkeit. Aktivitäten, die Kraft oder Zeit kos­ten müs­sen für den Mitarbeiter einen sofor­ti­gen Eigennutzen haben, z.B. ich schreibe etwas auf, damit ich es nicht ver­gesse. Ich doku­men­tiere, um weni­ger Fragen allzu oft beant­wor­ten zu müs­sen. Ich ver­schlag­worte einen Internet-Link, damit ich ihn wie­der­finde. Durch meine Kommunikation errei­che ich Aufmerksamkeit bei Vorgesetzten.

Web 2.0 Technologien ermög­li­chen uns, die (eigen­nüt­zi­gen) Beiträge ein­zel­ner als Gesamtheit vie­len zugäng­lich zu machen. Beispiele dafür fin­den sich regel­mä­ßig in Wikis, Blogs und Microblogs.

5. Einfach statt komplex

Die Einfachheit avan­ciert zum Design-Paradigma in der Softwareentwicklung. Eine Softwareversion ist erst dann fer­tig, wenn man nichts mehr ohne Schmerzen weg­las­sen kann und nicht erst dann, wenn man nichts mehr hin­zu­fü­gen kann. Was sollte nun aber Teil einer Enterprise 2.0 Plattform sein?

Weblogs sind Online-Tagebücher, die Mitarbeiter nut­zen, um für sich selbst etwas auf­zu­schrei­ben, ande­ren etwas mit­zu­tei­len oder ein­fach nur aufzufallen.

Wikis sind im Web erstellte Dokumente, die ich schnell und ein­fach schrei­ben, gut ver­knüp­fen und auch noch gemein­sam bear­bei­ten kann.

Microblogs nut­zen wir um wich­tige Notizen und Mitteilungen auf­zu­schrei­ben und aus­zu­tau­schen. Das erhöht die Transparenz im Unternehmen und senkt die E‑Mail-Flut.

Tags hel­fen, den Überblick zu behal­ten. Es ist ein­fach, Tags zu ver­ge­ben. Werden Tags an vie­len Stellen ver­wen­det, dann kann auf Basis die­ser Tags nicht nur ein Inhalt gefun­den wer­den, son­dern gerade auch die Personen, die hin­ter den Themen und Inhalten ste­cken. Tagclouds geben einen guten Überblick über die bis­he­ri­gen oder aktu­el­len Themen eines Projektes, Bereiches oder einer Person.

Diese ein­fa­chen Werkzeuge gilt es zu einem leis­tungs­fä­hi­gen Ganzen zu kombinieren!

6. In die bestehende IT-Landschaft integrieren

Enterprise 2.0 ist keine allein­ste­hende Applikation. Wichtig ist, die Kommunikationswerkzeuge in bestehende häu­fig genutzte Systeme zu inte­grie­ren, insb. in Intranet-Portale. Ein Anbindung an das zen­trale Nutzerverzeichnis via LDAP senkt die Eintrittsschwelle, bes­ser noch ist ein Single-Sign-On. Das Übernehmen von Kontaktdaten und Bildern bringt von Beginn an einen mensch­li­chen Bezug in die neue Plattform.

7. Die IT-Abteilung als Dienstleister verstehen

Web 2.0 Dienste wie Blogs, Wikis, Microblogs etc. soll­ten von der IT als Self-Service für die Mitarbeiter ange­bo­ten wer­den. Die Einrichtung neuer Wikis/Blogs für eine Abteilung ist damit sofort und ohne Mehrkosten mög­lich. Dafür braucht es zen­tral betrie­bene, leis­tungs­fä­hige und sichere Enterprise 2.0 Plattform. Diese kann ent­we­der auf Basis von umfas­sen­den Standardplattformen (Sharepoint, Liferay, Atlassian Confluence, Jive Clearspace, Socialtext, Wordframe u.a.) oder auch als Mashup von „best-of-breed“ Werkzeugen ange­bo­ten wer­den. Wichtig ist dabei vor allem ein Single-Sign-On und ggf. ein ver­ein­heit­lich­tes Oberflächen-Design auf Basis des CI/CD des Unternehmens.

Das kon­ti­nu­ier­li­che Ausprobieren neuer Ideen ist Teil von Web 2.0 und soll der ste­ti­gen Fortentwicklung die­nen. Oftmals wird „beta“ als Ausrede ver­stan­den, wenn mal etwas nicht funk­tio­niert. Dies ist eine fol­gen­schwere Fehlkalkulation. Enterprise 2.0 Applikationen betref­fen den Lebensnerv des Unternehmens. Oftmals wer­den bereits frühe Testinstallationen inten­siv im Tagesgeschäft genutzt. Daher dür­fen sol­che Applikationen nicht „unter dem Schreibtisch“ betrie­ben wer­den son­dern müs­sen zen­tral abge­si­chert und als „unter­neh­mens­kri­tisch“ ein­ge­stuft wer­den. Dazu gehö­ren Ausfallsicherheit, Backup, Performance und zeit­nahe Wiederherstellung im Fehlerfall !

8. Kreative Freiräume schaffen

Der letzte Punkt steht nur schein­bar im Widerspruch zum krea­ti­ven Ansatz eines Enterprise 2.0. Als Ergänzung zum sta­bi­len Betrieb einer Plattform sollte Freiraum für die ste­tige Weiterentwicklung geschaf­fen wer­den. Dafür braucht es Testsysteme zum Ausprobieren neuer Tools und Ansätze und einen sta­bi­len Releaseprozesse, der es ermög­licht, Neuerungen regel­mä­ßig und mit abge­si­cher­ter Qualität in den Wirkbetrieb zu überführen.

9. Der Selbstregulation vertrauen

Kennen Sie Trampelpfade? Wege in Parks kann man nicht pla­nen. Sie ent­ste­hen oft von ganz allein an den Stellen, wo sie wirk­lich benö­tigt wer­den. Kluge Landschaftsgärtner legen daher die Wege erst spä­ter dort an, wo sie von allein ent­ste­hen. Ähnlich ver­hält es sich oft mit der Strukturierung von Inhalten in kol­la­bo­ra­ti­ven Systemen. Dort gilt es selbst­or­ga­ni­sierte Strukturen zulas­sen, z.B. via Tagging und Folksonomien. Die Vorgabe gro­ber top-level Strukturen als Taxonomie kann dabei der bes­se­ren Orientierung die­nen. Hier gilt es die rich­tige Balance zu finden.

Von den in der Vergangenheit auf­wän­dig gepfleg­ten kom­ple­xen Berechtigungsstrukturen gilt es abzu­se­hen. Es hat sich bewährt, mehr Freiheit zu gewäh­ren und (sel­ten auf­tre­tende) Ausnahmefälle im Dialog zu lösen. Das schließt „Führung“ ganz bewusst nicht aus.

10. Mund-zu-Mund Propaganda statt "Roll-out"

Ein klas­si­sches Roll-out von Enterprise 2.0 ist nicht mög­lich. Eine markt­schreie­risch umwor­bene oder per Dienstanweisung ange­ord­nete Einführung bringt meist nicht den gewünsch­ten Erfolg. Die Vermarktung von Enterprise 2.0 Systemen soll­ten die Nutzer viel­mehr selbst über­neh­men. Zum Beispiel, in dem ein span­nen­des Thema (z.B. ein Strategieprojekt) auf der Plattform erar­bei­tet wird, an dem mög­lichst viele teil­ha­ben oder min­dest Neugierde zei­gen. Oder indem Geschäftsführer oder Unternehmer über ihre aktu­el­len Themen im Weblog berich­ten und vor allem auch dort Rede und Antwort ste­hen. Oder indem man aus einem sol­chen Werkzeug, etwas ganz beson­de­res "Exklusives" macht, was andere anlockt.

Zum Schluss: Mit gutem Beispiel vorangehen

Das wich­tigste vor allem ist, selbst aktiv zu sein und die Kultur des Enterprise 2.0 vor­zu­le­ben. Dies gilt ins­be­son­dere für Führungskräfte, die in den Dialog früh­zei­tig ein­ge­bun­den wer­den müs­sen. Durch Ihr Beispiel im Umgang mit Social Software wer­den die Mitarbeiter am meis­ten motiviert.

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Was macht Enterprise 2.0‑Projekte erfolg­reich? http://bit.ly/jP6d | Orginalbeitrag von @DirkRoehrborn unter http://bit.ly/5ltjU
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Currently rea­ding: Erfolgsfaktoren von Enterprise 2.0 Projekten http://tinyurl.com/ng59bk Sehr lesenswert!
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Hallo Dirk,
danke für den Artikel. Den Aspekt der Vision finde ich auch sehr wich­tig, aber bei der Arbeit merke ich immer wie­der, dass – jeden­falls für mich – die zu wecken / ver­mit­teln eine echte Herausforderung ist.

Ich mein, ein poten­ti­el­ler Kunde fragt nicht nach einer neuen "Vision", auch nicht nach "neuen Formen der Zusammenarbeit". Er wünscht sich kon­krete Lösungen für kon­krete Probleme. Knüpft man da an und prä­sen­tiert E 2.0‑Anwendungen freuen sich die Leute. Wenn sie beim nächs­ten Schritt ver­ste­hen möch­ten wie diese Lösungen aus­se­hen, wie sie zustan­de­kom­men, erfolgt als nächs­ter Schritt ein min­des­tens gewis­ses Unverständniss. Lösung inter­es­sant, aber der Weg ist unbe­kannt. Es däm­mert den Interessenten dass ein Kulturwandel dahin­ter­steht, nicht nur eine wei­tere Software.

An Visionen anzu­set­zen ist aus mei­ner Sicht nur mög­lich wenn die Interessenten bereits eine gewis­sen Grundkenntnis dar­über haben und sich mit Ideen an den Berater wen­den. Den Wandel wenigs­tens anzu­neh­men braucht Zeit, finde ich. Die Frage wäre dem­nach, wie man einem Interessenten ermög­licht eine "Vision" zu ent­wi­ckeln, wenn das Thema noch neu für ihn/sie ist? Oder ob das über­haupt in der Situation mög­lich sein könnte? …

Zitat: "Jemanden neu für die Einführung von “Enterprise 2.0″ ein­zu­stel­len bringt sel­ten den gewünsch­ten Effekt." Stimmt. Diese Person war ich mal. Hat gar nicht funk­tio­niert, gerade vom Neuling im Team las­sen sich die Etablierten kaum Neues sagen. Jedenfalls nicht auf der Basis von Neugier.

Viele Grüße aus München,
Ludwig

Avatar Dirk Röhrborn

Ludwig, vie­len Dank für Deinen aus­führ­li­chen Kommentar. Auch aus mei­ner Erfahrung ist es eigent­lich kaum mög­lich, eine Vision z.B. als Berater von extern in ein Unternehmen zu tra­gen. Vielmehr sollte diese in Grundzügen vom Management oder den Unternehmern bereits vor­han­den sein. Dann kann man im Dialog noch daran arbei­ten und vor allem bei der Umsetzung hel­fen. Bei der Vision geht es im Übrigen meist nicht um "Enterprise 2.0" son­dern um ganz kon­krete betrieb­li­che Zielstellungen. E20-Ansätze und ‑Lösungen sind dann Hilfsmittel ("Enabler") . Als hilf­reich hat sich für mich erwie­sen, mit den Ansprechpartnern anzu­se­hen, was andere Unternehmen mit Enterprise 2.0 erreicht haben und dafür Analogien zu fin­den. Auf die­sem Weg kön­nen dann bspw. Pilotszenarien ent­ste­hen, in denen dann erste Erfahrungen gesam­melt wer­den kön­nen. Der Apptetit kommt bekannt­lich beim Essen.

Erfolgsfaktoren von Enterprise 2.0 Projekten http://tinyurl.com/ng59bk
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Vielen Dank für die­sen guten Beitrag!
Gut gefal­len hat mir in die­sem Artikel, dass einige "schwam­mige" Enterprise 2.0‑Themen auf den Punkt gebracht werden.
Sehr gelun­gen finde ich den Vergleich mit den Trampelpfaden (9. Der Selbstregulation ver­trauen)! Ähnlich ver­hält es sich bei uns im Unternehmen mit der Nutzung von Wikis. Langsam zeich­nen sich die ers­ten Best-Practices (z.B. für Projekt-begleitende Wikis) ab.

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